リバース・イノベーション―新興国の名もない企業が世界市場を支配するとき

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リバース・イノベーション―新興国の名もない企業が世界市場を支配するとき

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  • サイズ B6判/ページ数 384p/高さ 19cm
  • 商品コード 9784478021651
  • NDC分類 336.1
  • Cコード C2034

内容説明

リバース・イノベーションとは「途上国で最初に生まれたイノベーションを先進国に逆流させる」という、従来の流れとまったく逆のコンセプトであり、時に大きな破壊力を生み出す。そのインパクトとメカニズムを、シンプルな理論と豊富な企業事例で紹介。

目次

第1部 リバース・イノベーションへの旅(未来は自国から遠く離れた所にある;リバース・イノベーションの五つの道;マインドセットを転換する;マネジメント・モデルを変えよ)
第2部 リバース・イノベーションの挑戦者たち(中国で小さな敵に翻弄されたロジテック;P&Gらしからぬ手法で新興国市場を攻略する;EMCのリバース・イノベーター育成戦略;ディアのプライドを捨てた雪辱戦 ほか)

著者等紹介

ゴビンダラジャン,ビジャイ[ゴビンダラジャン,ビジャイ][Govindarajan,Vijay]
世界有数の戦略とイノベーションの専門家の一人、アメリカ東部にあるダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスの国際ビジネス学部アール C.ドーム1924教授

トリンブル,クリス[トリンブル,クリス][Trimble,Chris]
ヴァージニア大学科学部を卒業した後、ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスでMBAを取得。若いころアメリカ海軍で潜水艇将校を務めていたとき、大規模組織内のイノベーションに興味を持った。現在はダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネスで教鞭をとる

渡部典子[ワタナベノリコ]
ビジネス書の翻訳、執筆、編集等に従事。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了。研修サービス会社等を経て独立

小林喜一郎[コバヤシキイチロウ]
慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授。1980年慶應義塾大学経済学部卒業。1989年慶應義塾大学経営学修士(MBA)。1989年より1993年まで、(株)三菱総合研究所経営コンサルティング部主任研究員。1996年慶應義塾大学経営学博士(Ph.D.)。1997年ハーバード・ビジネス・スクール訪問研究員。2000年慶應義塾大学大学院経営管理研究科助教授、2006年教授となる。その間2001~2006年フランスReims Management School客員教授(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)
※書籍に掲載されている著者及び編者、訳者、監修者、イラストレーターなどの紹介情報です。

感想・レビュー

※以下の感想・レビューは、株式会社ブックウォーカーの提供する「読書メーター」によるものです。

えちぜんや よーた

56
GEヘルスケアの、インド・バンガロール技術者チームが開発した、心電計は、初期投資(設備)、ランニングコスト(検査料)ともに日本の「価格常識」を覆します。・初期投資(設備)ハイエンド版→3,000~12,000ドル、 インド改良版→800ドル。・ランニングコスト (検査料)ハイエンド版→5~20ドル、インド改良版→1~2ドル。しかも「安かろう悪かろう」ではなく、消費者として目が離せない事例がふんだんに登場します!2013/06/24

Kawai Hideki

41
先進国でのイノベーションを新興国に持っていくのではなく、新興国で組織も製品も白紙から作り上げることでイノベーションが起こり、さらに、それが先進国に逆流するポテンシャルも持っていることを明快に指摘。前半のリバースイノベーションの理論的説明は非常にエキサイティング。一方、後半の事例が追いついておらず、「ちょっと新興国に新組織を作ってみたぜ」で終わったり、具体的に何をしているのかよく分からないケースがチラホラ。鳥肌が立つほどすごいと思ったのは、ロジテックのマウス、P&Gの生理用品、GEの携帯型心電計の3つ。2013/12/03

サンダーバード@怪しいグルメ探検隊・隊鳥

34
前からそういう話は耳にしていたが、実例をこれほど多く挙げて説明されると考えさせられる。先進国の簡易版を新興国に輸出または現地生産でというビジネスを考える企業が多い中(うちの会社だけ?)、「目から鱗」の話が多い。ただ、「15%の価格で50%の品質のソリューション」をというビジネスモデルを達成するには、日本での製造、研究開発ではもはや達成は不可能。開発を含めてローカルでということになる。日本で働けるのはアイデアを出すことが出来る極わずかな人だけ、産業の空洞化はますます進む。厳しい世の中になりました。★★★★2013/03/09

vinlandmbit

31
製品・サービスのグローバル展開というと、自社の既存製品・サービスラインナップのあるひとつで新興国にマッチしそうな(?)ものを売り込む流れを想像、かつ実践しがちだが、それはある方法の内の一つであり(本書では"グローカリゼーション"と称している)、それだけでの推進では、大概、特に新興国対象では失敗に嘆く事が多いと本書では言う。2014/08/14

HMax

29
世界経済の成長の2/3は途上国からもたらされる。新興国市場を手に入れるにはグローカリゼーションではなく、リバース・イノベーション。優秀なLGT(Local Growth Team)を組織し経営トップが強力に後押しする体制が必要。「まだ我社の製品を使える段階にない、後10年は市場にはならない、と言っている間に、自国市場を奪われていた。」。凝り固まったマインドセットを変えるのは死ぬほど難しいが、火星に降り立ったと思ってやってみよう。豊富な事例が楽しい。2019/10/05

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