Description
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Geleitwort In Branchen mit hoher Wettbewerbsintensitiit und sich rasch veriindernden Bedingungen bestimmen Strukturierung und Handhabung des Innovationsmanagements die Dbedebens fahigkeit der Unternehmen. Das Ziel der Dissertation von Carsten Linz ist in der Gestaltung des Innovationsmanagements fUr Unternehmen in beschleunigten Madden und unter dem Aspekt der Zukunfissicherung zu sehen. Die Behandlung des Themas erfolgt aus theoretischer und praktischer Sicht. Dabei beeindruckt die Breite der theoretischen Basis. Es werden u. a. die neuere Institutionenokonomie (mit Property Rights, Transaction Costs und Agency Theory) wie auch verschiedene Wege der Managementforschung und insbesondere der Griindungs forschung umrissen. Als theoretisch interessant erscheint hier der Entwurf eines Modells zur Entstehung unternehmerischer Vorhaben. Drei Managementprinzipien werden in diesem Zu sammenhang niiher behandelt, niimlich Emergenz, Autonornie und Optionenprinzip. Empirisch abgerundet wirddie Arbeit durch zahlreiche Fallbeispiele auf Basis von Experteninterviews und Desk Research. Als zentrale Punkte der Ausfiihrungen sind zu nennen: - der integrale Ansatz fUr das Innovationsmanagement in Unternehmen mit hoher Dynarnik und Unsicherheit und die Bewliltigung der sich daraus ergebenden Herausforderungen durch fortgeschrittene Managementtechniken; dieser Ansatz ist durch die Verkniipfung ei nes dualen Managementkonzeptes mit vertiefi dargelegten Grundprinzipien wie Emergenz, Autonomie, Optionen und Venturing neu und richtungsweisend - die Einbindung fortgeschrittener Bewertungskonzepte in das Instrumentarium zur Inno vationssteuerung; dabei ist auch die Beriicksichtigung von Mehrzielsystemen und struktu rellen Aspekten, wie z. B.
Contents
1 Einleitung.- 1.1 Problemstellung und Zielsetzung.- 1.2 Forschungskonzeption.- 1.3 Aufbau der Arbeit.- 2 Grundlagen eines revolutionären Innovationsmanagements.- 2.1 Dynamik und Unsicherheit als Herausforderungen in beschleunigten Märkten.- 2.1.1 Charakteristika beschleunigter Märkte.- 2.1.1.1 Große Dynamik.- 2.1.1.2 Hohe Unsicherheit.- 2.1.2 Anforderungen an Unternehmen.- 2.1.2.1 Umsetzungsgeschwindigkeit als Antwort auf Dynamik.- 2.1.2.2 Flexibilität als Antwort auf Unsicherheit.- 2.2 Unternehmerischer Neubeginn im Konzern.- 2.2.1 Neubeginn durch innovative Unternehmensgründung.- 2.2.1.1 Unternehmer als gestaltender Erneuerer.- 2.2.1.2 Innovation als vom Markt wahrgenommene Neuerung.- 2.2.1.3 Gründung als umfassender Neubeginn.- 2.2.2 Konzern als Zusammenschluss von Unternehmen.- 2.2.2.1 Juristische Betrachtung.- 2.2.2.2 Betriebswirtschaftliche Betrachtung.- 2.2.3 Revolutionäres Innovationsmanagement.- 2.3 Beiträge unterschiedlicher Forschungsrichtungen.- 2.3.1 Neue Institutionenökonomik.- 2.3.1.1 Property-Rights-Theorie.- 2.3.1.2 Transaktionskosten-Theorie.- 2.3.1.3 Agency-Theorie.- 2.3.2 Management-Forschung.- 2.3.2.1 Ressourcenorientierter Ansatz.- 2.3.2.2 Marktorientierter Ansatz.- 2.3.2.3 Wertorientierter Ansatz.- 2.3.3 Gründungs- und Entwicklungsforschung.- 2.3.3.1 Gründungsforschung.- 2.3.3.2 Forschung zur Unternehmensentwicklung.- 2.3.3.3 Forschung zum Venture-Management.- 2.3.4 Defizite bisheriger Forschung.- 2.4 Mehrzielsystem zur Ausrichtung unternehmerischen Handelns.- 2.4.1 Ableitung von Gestaltungszielen.- 2.4.1.1 Finanzielle Ziele zur Erreichung quantitativen Wachstums.- 2.4.1.2 Strategische Ziele zur Erreichung qualitativen Wachstums.- 2.4.2 Wertmaximierung unter strategischer Nebenbedingung.- 3 Konzeption eines revolutionären Innovationsmanagements.- 3.1 Zukunftssicherung durch unternehmerischen Neubeginn.- 3.1.1 Geschäftsentwicklung in beschleunigten Märkten.- 3.1.1.1 Initiierungsphase: Schaffung der Unternehmensgrundlage.- 3.1.1.2 Startphase: Aufbau eines funktionierenden Unternehmens.- 3.1.1.3 Wachstumsphase: Interne und externe Expansion.- 3.1.1.4 Reifephase: Unternehmerischer Neubeginn durch Innovation.- 3.1.2 Ursachenforschung hinsichtlich unternehmerischer Defizite.- 3.1.2.1 Dualität des Innovationsmanagements.- 3.1.2.1.1 Integraler Ansatz des Innovationsmanagements.- 3.1.2.1.2 Innovation und Management-Dualität.- 3.1.2.1.3 Beherrschung zweier Innovationsmanagement-Modi.- 3.1.2.2 Komplementarität von revolutionärem und evolutionärem Modus.- 3.1.2.2.1 Differenzierung der Aufgaben.- 3.1.2.2.2 Differenzierung der Instrumente.- 3.1.3 Konzernkompetenzen für unternehmerischen Neubeginn.- 3.2 Grundprinzipien des Management-Konzepts.- 3.2.1 Emergenz-Prinzip.- 3.2.1.1 Förderung emergenter Innovationsstrategien.- 3.2.1.2 Bottom-Up-Strategieprozesse.- 3.2.1.2.1 Emergente Entwicklung von Innovationsstrategien.- 3.2.1.2.2 Emergente Umsetzung von Innovationsstrategien.- 3.2.2 Autonomie-Prinzip.- 3.2.2.1 Schaffung unternehmerischer Freiräume.- 3.2.2.2 Revitalisierung des Gesamtkonzerns durch Ventures.- 3.2.3 Optionen-Prinzip.- 3.2.3.1 Der Wert von Handlungsspielräumen.- 3.2.3.2 Chancen- und Gefahrenmanagement.- 3.2.4 Neue Innovationsmanagement-Prinzipien im Überblick.- 3.3 Management des Venturing-Prozesses.- 3.3.1 Unternehmerischer Neubeginn und frühe Phasen.- 3.3.2 Fortgeschrittene Phasen der Geschäftsentwicklung und Exit.- 3.3.3 Management als gezieltes Herbeiführen von Diskontinuitäten.- 4 Instrumente eines revolutionären Innovationsmanagements.- 4.1 Bewertungsverfahren.- 4.1.1 Bewertung als Basis zielführender Resssourcenallokation.- 4.1.1.1 Wertoptimale Ressourcenallokation.- 4.1.1.2 Stufenweiser Bewertungsprozess.- 4.1.2 Klassifikation von Bewertungsverfahren.- 4.1.2.1 Rein qualitative Screening-Ansätze.- 4.1.2.2 Quantitativ-qualitative Bewertungsansätze.- 4.1.2.3 Quantitative Shareholder-Value-Ansätze.- 4.1.3 Quantitativ-qualitativer Bewertungsansatz für Ventures.- 4.1.3.1 Qualitative Bewertung.- 4.1.3.2 Quantitative Bewertung.- 4.1.3.2.1 Excess-Earning-Methode.- 4.1.3.2.2 Black-Scholes-Modell.- 4.1.3.2.3 Verallgemeinerte Entscheidungsnetze.- 4.1.3.2.4 Quantitative Bewertungsverfahren im Quervergleich.- 4.1.4 Kombination phasenspezifischer Bewertungsinstrumente.- 4.2 Venturing-Strategien.- 4.2.1 Typologisierung unterschiedlicher Konzepte.- 4.2.1.1 Spin-Out.- 4.2.1.2 Start-Up-Beteiligung.- 4.2.1.3 Intrapreneuring.- 4.2.1.4 Spin-In.- 4.2.2 Kriteriengeleitete Gegenüberstellung.- 4.2.2.1 Unternehmerischer Freiheitsgrad.- 4.2.2.2 Koordination zwischen Ventures und Konzerneinheiten.- 4.2.2.3 Zugang zum (Risiko-)Kapitalmarkt.- 4.2.2.4 Zu erreichender Innovationsgrad.- 4.2.2.5 Strategischer Nutzen für den Konzern.- 4.2.2.6 Ideales Entwicklungsstadium.- 4.2.2.7 Leistungsspektrum der Strategie-Konzepte.- 4.2.3 Konzern-Venturing im Wettbewerbsvergleich.- 4.2.4 Potenzialträchtige Wettbewerbspositionierung durch Strategiemix.- 4.3 Organisationsstrukturen.- 4.3.1 Inkubatororganisation zur Bündelung von Ventures.- 4.3.1.1 Alternative Strukturformen.- 4.3.1.1.1 Differenzierung nach Art des Förderkonzeptes.- 4.3.1.1.2 Differenzierung nach Art des Trägers.- 4.3.1.2 Alternative Strukturdimensionen.- 4.3.1.2.1 Spannungsfeld von Zentralisation und Dezentralisation.- 4.3.1.2.2 Spannungsfeld von Internalisierung und Externalisierung.- 4.3.1.2.3 Abwägung alternativer Strukturdimensionen.- 4.3.2 Multinationales Inkubatornetzwerk als Gründungsinfrastruktur.- 4.3.2.1 Netzwerkstrukturen.- 4.3.2.2 Inkubatornetzwerke.- 4.3.2.3 Multinationale Inkubatornetzwerke.- 4.3.2.4 Venturing-Einheit als koordinierende Suprastruktur.- 4.3.3 Inkubatornetzwerk als innovationsadäquate Organisationsstruktur.- 5 Zusammenfassung und Ausblick.- Anhang: Interviewpartner.
