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Description
(Text)
Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen erfordern Objektivität und setzen Werte/Maßstäbe voraus. Wie sich beides effektiv verbinden lässt, beschreibt Josef M. Fersch. Er entwirft ein neues Modell zur Mitarbeiterbeurteilung und -entwicklung und beschreibt anhand zahlreicher Firmenbeispiele dessen praktische Umsetzung. Außerdem stellt er das 360°-Feedbacksystem ausführlich und anwendungsorientiert dar.
"Erfolgreiche Unternehmen benötigen als wichtige Voraussetzung für dauerhaften Unternehmenserfolg effiziente Führungskräfte, die den kontinuierlichen Lernprozess als eine persönliche Herausforderung sehen. Wirkungsvolle Lernprozesse sind dann möglich, wenn sich Führungskräfte konsequent einem Feedback stellen. Das Buch
leistet aus dem Fokus eines erfahrenen Praktikers anhand völlig neuer Feedback-Modelle einen fundierten Beitrag zur Optimierung von Führung in Unternehmen." (Bernhard Gerstenberg, Generalbevollmächtigter, E.ON AG)
"Dieses Buch ist eine große Hilfefür all jene Unternehmen und Institutionen, die Führungs- und Mitarbeitereffizienz deutlich und dauerhaft steigern wollen. Es zeigt dazu viele Instrumente und Wege im Rahmen eines erforderlichen Paradigmenwechsels im Management." (Prof. Dr. Dieter Grosser, Universität München)
(Author portrait)
Dr. Josef M. Fersch ist Berater mit den Schwerpunkten Organisationsentwicklung, Personal/Coaching, Führungs- und Verhaltenstraining sowie Mediation. Außerdem ist er Dozent für Personalorganisation, Personalführung und Betriebspsychologie.
(Table of content)
. Zielvereinbarungen als zukunftsweisende sachliche Notwendigkeit?.- 7 1 Zielorientierte Leistungsbeurteilungsverfahren.- 7.1 1. Charakterisierung und Verbreitung.- 7.1.2. Bausteine.- 7 1 3. Bewertung der zielorientierten Verfahren.- 7 2. Praxisprobleme mit dem Zielbewusstsein.- 7 3 Die grundsätzliche Aufgabe von Zielen.- 7.4 Praxisvoraussetzungen für Zieleffizienz.- 7.5 Effektivität des Managers nur durch Zielorientierung?.- 7 6. Praxismodelle von Zielarbeit.- 7 6 1 Das Zielvereinbarungssystem von BMW (3-Ebenen-Modell).- 7.6 2. Das Konzept der Balanced Scorecard.- 7.7 Nicht Menschen, sondern Ziele beurteilen.- 7 8 Die Ambivalenz der Ziele.- 7 9 Entwicklungsperspektiven des Zielbewusstseins und variable Gehaltsanteile.- 8 Ablauf der Beurteilung.- 8 1. Vorbereitung des Beurteilungsgespräches - Ablauf der Beurteilung.- 8 2 Inhaltlicher Ablauf des Beurteilungsgespräches.- 8 3. Beurteilungsfehler.- 9. Aufwärtsbeurteilungen/Vorgesetztenbeurteilungen.- 9.1. Ziele von Aufwärtsbeurteilungen.- 9 2. Innere Kündigungen zeigen Führungsdefizite.- 9 3. Soll-Anforderungen an Aufwärtsbeurteilungen.- 9.4. Praxisbeispiel BMW Mein Meister und ich.- 10. Praxisfälle von Leistungsbeurteilungen.- 10.1 Metallsystem Bayern.- 10.2. MTU-Systeme.- 10 3 XXL-GmbH-Modell.- 10.4 Siemens-Modelle.- 10 5 Burgmann-Modell (einschließlich Mitarbeiterbefragung).- 10.6 Ubersicht über Vergleiche: Praxismodelle mit Sollanforderungen.- 10 7 Zusammenfassung.- 11. Optimales Modell zur Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung.- 11.1 Grundsatze für ein Optimal-Modell.- 11 2 Beschreibung des Optimal-Modells.- 11.3 Formblatter des Optimal-Modells.- 12. Das 360°-Feedbacksystem als Zukunftsmodell?.- 12 1 Der Zusammenhang zur Beurteilungsthematik.- 12.2 Beschreibung des 360°-Feedbacks.- 12.3 Inhalte des 360°-Feedbacks.- 12 4 Mittel- und langfristige Ziele eines 360°-Feedback-Prozesses.- 12 5 Erwarteter Nutzen für das Gesamtunternehmen.- 12 5 1 Erwarteter Nutzen für die Feedback-Teilnehmer.- 12
Contents
1. Einleitung.- 2. Grundfragen der Leistungseffizienz von Unternehmen.- 2 1 Humankapitaleffizienz entscheidet?.- 2.2 Ursache-Wirkungszusammenhänge verkannt?.- 2 3. Personalokonomie als Ziel?.- 2 4 Liegt im Systemischen Managementprinzip die Lösung?.- 2 5 Kunftige Qualifizierungsfelder?.- 2 6 Der neue Managertyp?.- 2 7 Personalauswahl als Schlussel zur Erneuerung?.- 2 8 Neuanfang — wie?.- 3. Historie der Mitarbeiterbeurteilung.- 3.1 Tayloristisches Denken.- 3 2 Die Psychotechnik.- 3 3 Die Heerespsychotechnik und ihre Auswahlverfahren.- 3 4 Assessment-Center-Verfahren in Deutschland.- 3 5 Metall-Leistungsbeurteilungsmodell 1974 und Firmenmodelle der Beurteilung.- 4. Rechtliche Entwicklung der Leistungsbeurteilung in der BRD.- 5. Methoden und Arten der Beurteilung.- 5.1 Grundsätzliche Fragen und Zusammenhänge zur Beurteilungsthematik.- 5.2 Begriffsabgrenzung innerhalb verschiedener Beurteilungsanlässe und -formen.- 5.3 Methoden der Personalbeurteilung.- 5.4 Beurteilungskriterien bzw. -merkmale.- 5.5 Beurteilungsstufen und -gewichtung.- 5 6 Beurteilung in anderen Ländern.- 6. Aufgabe der Leistungsbeurteilung im betrieblichen Gesamtsystem.- 6 1 Ziele der Leistungsbeurteilung.- 6 2 Vor- und Nachteile von Leistungsbeurteilungen für Unternehmen, Vorgesetzte und Mitarbeiter.- 6 3 Das Messen menschlicher Leistung und deren Grenzen.- 6 4 Einführung von Leistungsbeurteilungen in Unternehmen.- 6 5 Soll-Anforderungen für Leistungsbeurteilungssysteme sowie Mindestinhalte der Systeme.- 7. Zielvereinbarungen als zukunftsweisende sachliche Notwendigkeit?.- 7 1 Zielorientierte Leistungsbeurteilungsverfahren.- 7 2. Praxisprobleme mit dem Zielbewusstsein.- 7 3 Die grundsätzliche Aufgabe von Zielen.- 7.4 Praxisvoraussetzungen für Zieleffizienz.- 7.5 Effektivität des Managersnur durch Zielorientierung?.- 7 6. Praxismodelle von Zielarbeit.- 7.7 Nicht Menschen, sondern Ziele beurteilen.- 7 8 Die Ambivalenz der Ziele.- 7 9 Entwicklungsperspektiven des Zielbewusstseins und variable Gehaltsanteile.- 8 Ablauf der Beurteilung.- 8 1. Vorbereitung des Beurteilungsgespräches — Ablauf der Beurteilung.- 8 2 Inhaltlicher Ablauf des Beurteilungsgespräches.- 8 3. Beurteilungsfehler.- 9. Aufwärtsbeurteilungen/Vorgesetztenbeurteilungen.- 9.1. Ziele von Aufwärtsbeurteilungen.- 9 2. Innere Kündigungen zeigen Führungsdefizite.- 9 3. Soll-Anforderungen an Aufwärtsbeurteilungen.- 9.4. Praxisbeispiel BMW Mein Meister und ich.- 10. Praxisfälle von Leistungsbeurteilungen.- 10.1 Metallsystem Bayern.- 10.2. MTU-Systeme.- 10 3 XXL-GmbH-Modell.- 10.4 Siemens-Modelle.- 10 5 Burgmann-Modell (einschließlich Mitarbeiterbefragung).- 10.6 Ubersicht über Vergleiche: Praxismodelle mit Sollanforderungen.- 10 7 Zusammenfassung.- 11. Optimales Modell zur Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung.- 11.1 Grundsatze für ein Optimal-Modell.- 11 2 Beschreibung des Optimal-Modells.- 11.3 Formblatter des Optimal-Modells.- 12. Das 360o-Feedbacksystem als Zukunftsmodell?.- 12 1 Der Zusammenhang zur Beurteilungsthematik.- 12.2 Beschreibung des 360o-Feedbacks.- 12.3 Inhalte des 360o-Feedbacks.- 12 4 Mittel- und langfristige Ziele eines 360o-Feedback-Prozesses.- 12 5 Erwarteter Nutzen für das Gesamtunternehmen.- 12 6 Mogliche Angste/Widerstände bei den Betroffenen.- 12 7 10-Punkte-Fahrplan zur Einführung von 360o-Feedback.- 12.8. Kurzkonzept zur 360o-Feedback-Einführung.- 12 9 Zusammenfassung.- 13. EDV-Einsatz in der Leistungsbeurteilung?.- 13.1 Rekapitulierung. Ziel der Leistungsbeurteilung.- 13.2 EDV-Einsatzmoglichkeiten für Leistungsbeurteilungen.- 13 3Zusammenfassung.- 14. Zukunftstrends auf dem Arbeitskräftemarkt.- 15. Zusammenfassung und Ausblick.- 1 Die rechtliche Entwicklung der Leistungsbeurteilung in der BRD.- 2. Innere Kundigung.- 3 Aufwartsbeurteilung. „Mein Meister und ich" (BMW-Praxisbeispiel).- 4 Praxisbeispiele zu Leistungsbeurteilungsmodellen.- 4 1 Metall-Modell in Bayern.- 4.2. BMW-Befragung zu Metall-Leistungsbeurteilung.- 4 3 XXL-GmbH-Modell Leistungsbeurteilung-Tarifmitarbeiter.- 4 4. Siemens Aufzeichnungen zum Mitarbeitergesprach im Tarifkreis.- 4 5. Siemens EFA-Gesprächsbogen.- 4.6. Burgmann Leistungsbeurteilungs-/Zielverembarungssystem ab 1995.- 4 7 Burgmann-Befragung zum Leistungsbeurteilungs-/Zielvereinbarungssystem ab 1995 (Fragebogen und Auswertung).- Literatur.- Der Autor.
